Сопротивление изменениям - это лояльность: три силы в каждой организации

Руководитель объявляет новую стратегию, а организация продолжает идти прежним курсом. Привычное объяснение - «люди не хотят меняться», и дальше начинается борьба: мотивационные сессии, KPI на внедрение, кадровые решения. Ян Якоб Стам, основатель Института Берта Хеллингера в Нидерландах, на вебинаре «Порядки изменений» предлагает другую оптику - и она меняет сам подход к управлению переменами.

Три силы в любой социальной системе

По Стаму, в любой человеческой системе - семье, команде, организации - одновременно действуют три силы. Иногда они работают вместе, но чаще конфликтуют.

Первая - свободная воля: рациональный уровень, планируемое будущее. Цели, стратегии, новые продукты - «куда мы хотим пойти». Руководители любят эту область, потому что её можно контролировать.

Вторая - выживание системы как целого. Бессознательный уровень. Система хочет существовать как можно дольше и для этого создаёт паттерны - устойчивые модели поведения, дающие стабильность и предсказуемость. Стам приводит слова генерального директора Shell, сравнившего компанию с огромным кораблём: «когда я говорю "повернём налево" - всё продолжает идти прежним курсом». Когда свободная воля объявляет перемены, эта сила отвечает: «не меняемся».

Третья - сила эволюции, приходящее будущее: крупные сдвиги рынка и общества, которые принято называть кризисами. Эта сила способна ломать паттерны и сообщает две вещи: что подошло к концу - и где открылось пространство для нового.

Сопротивление - это лояльность

Отсюда ключевой тезис вебинара: сопротивление - не в том, что люди не хотят изменений. Сопротивление - это бессознательная лояльность уже существующей организации.

Люди, которые «тормозят» перемены, чаще всего не саботажники. Они верны системе, которая их приняла, дала место и результаты. Их сопротивление - работа второй силы, охраняющей то, что организацию до сих пор кормило. Это переворачивает логику управления изменениями: сопротивление не подавляют, а признают - как верность системе. Признанная лояльность перестаёт блокировать движение; подавляемая - уходит вглубь и усиливается.

Четыре порядка изменений

Вторая рамка вебинара - типология самих перемен. Стам различает четыре порядка, и путать их дорого.

1. Развитие. Части системы остаются теми же, но становятся зрелее - как дерево, которое растёт, оставаясь тем же деревом. По Стаму, развитие недооценено: организации часто затевают изменения или трансформацию там, где потенциал развития ещё не исчерпан.
2. Изменение. Паттерны остаются прежними, но с их помощью делаются другие вещи: новый продукт, новая цель, новая форма работы. Важное условие: изменение начинают, когда система уже успешна. Если успеха нет - нужно развиваться или перезапускаться, изменения не помогут.
3. Перезапуск. В частях системы есть потенциал, но паттерны отношений стали контрпродуктивными. Стам разбирает случай производственной компании с двадцатилетним конфликтом сильного отдела маркетинга и сильного производства: увольнять некого - проблема не в людях, а в паттерне между ними. «Уволить паттерн невозможно», - формулирует Стам. Рабочий путь: договориться действовать вместе и каждый раз, когда старый паттерн всплывает, признавать его вслух, выращивая новый. Такой процесс обычно занимает до полугода - и часто оказывается альтернативой увольнениям и реструктуризации.
4. Трансформация. Процесс, в конце которого система обретает новую идентичность, - и, начиная его, вы не знаете, что получите в конце. По наблюдениям Стама, трансформация занимает пять-шесть лет, требует лидера, который обязуется остаться до конца, и имеет точку невозврата. Его предупреждение: запускать трансформацию только тогда, когда она действительно неизбежна, а остальные порядки не работают.

Есть и пятый вариант - остановиться: признать, что предназначение выполнено, и иметь смелость завершить дело, направив энергию на новое.

Как понять, что нужно вашей системе

Диагностика по Стаму проста по форме и трудна по сути. Сначала заметить свой первый импульс: куда тянет - развитие, изменение, перезапуск, трансформация. Затем остановиться. И задать вопрос: а что нужно системе? Очень часто ответ окажется не тем, что подсказывал импульс: руководителя тянет в «сексуальную» трансформацию, а системе нужно спокойное развитие.

Именно здесь полезно прогностическое моделирование. На живой системной модели видно все три силы: чего хочет управленческая воля, какие паттерны охраняет система и что уже меняется вокруг. Представители элементов системы показывают, где сопротивление - лояльность, требующая признания, а где паттерн действительно пора завершать. Это позволяет выбрать порядок изменений до того, как компания заплатит за неверный.

Если вы стоите перед реорганизацией, сменой стратегии или затяжным внутренним конфликтом - запишитесь на бесплатную консультацию. Обсудим вашу ситуацию и определим, какой порядок изменений нужен вашей системе.