Опір змінам - це лояльність: три сили в кожній організації

Керівник оголошує нову стратегію, а організація продовжує йти попереднім курсом. Звичне пояснення - «люди не хочуть змінюватися», і далі починається боротьба: мотиваційні сесії, KPI на впровадження, кадрові рішення. Ян Якоб Стам, засновник Інституту Берта Хеллінгера в Нідерландах, на вебінарі «Порядки змін» пропонує іншу оптику - і вона змінює сам підхід до управління змінами.

Три сили в будь-якій соціальній системі

За Стамом, у будь-якій людській системі - сім'ї, команді, організації - одночасно діють три сили. Іноді вони працюють разом, але частіше конфліктують.

Перша - вільна воля: раціональний рівень, плановане майбутнє. Цілі, стратегії, нові продукти - «куди ми хочемо піти». Керівники люблять цю область, бо її можна контролювати.

Друга - виживання системи як цілого. Несвідомий рівень. Система хоче існувати якомога довше і для цього створює патерни - стійкі моделі поведінки, що дають стабільність і передбачуваність. Стам наводить слова генерального директора Shell, який порівняв компанію з величезним кораблем: «коли я кажу "повернімо ліворуч" - усе продовжує йти попереднім курсом». Коли вільна воля оголошує зміни, ця сила відповідає: «не змінюємося».

Третя - сила еволюції, майбутнє, що надходить: великі зсуви ринку і суспільства, які заведено називати кризами. Ця сила здатна ламати патерни і повідомляє дві речі: що добігло кінця - і де відкрився простір для нового.

Опір - це лояльність

Звідси ключова теза вебінару: опір - не в тому, що люди не хочуть змін. Опір - це несвідома лояльність до вже наявної організації.

Люди, які «гальмують» зміни, найчастіше не саботажники. Вони вірні системі, яка їх прийняла, дала місце і результати. Їхній опір - робота другої сили, що охороняє те, що організацію досі годувало. Це перевертає логіку управління змінами: опір не придушують, а визнають - як вірність системі. Визнана лояльність перестає блокувати рух; придушувана - йде вглиб і посилюється.

Чотири порядки змін

Друга рамка вебінару - типологія самих змін. Стам розрізняє чотири порядки, і плутати їх дорого.

1. Розвиток. Частини системи залишаються тими самими, але стають зрілішими - як дерево, що росте, залишаючись тим самим деревом. За Стамом, розвиток недооцінений: організації часто затівають зміни чи трансформацію там, де потенціал розвитку ще не вичерпано.
2. Зміна. Патерни залишаються тими самими, але з їхньою допомогою робляться інші речі: новий продукт, нова ціль, нова форма роботи. Важлива умова: зміну починають, коли система вже успішна. Якщо успіху немає - потрібно розвиватися або перезапускатися, зміни не допоможуть.
3. Перезапуск. У частинах системи є потенціал, але патерни відносин стали контрпродуктивними. Стам розбирає випадок виробничої компанії з двадцятирічним конфліктом сильного відділу маркетингу і сильного виробництва: звільняти нікого - проблема не в людях, а в патерні між ними. «Звільнити патерн неможливо», - формулює Стам. Робочий шлях: домовитися діяти разом і щоразу, коли старий патерн спливає, визнавати його вголос, вирощуючи новий. Такий процес зазвичай займає до пів року - і часто виявляється альтернативою звільненням і реструктуризації.
4. Трансформація. Процес, наприкінці якого система набуває нової ідентичності, - і, починаючи його, ви не знаєте, що отримаєте в кінці. За спостереженнями Стама, трансформація займає п'ять-шість років, вимагає лідера, який зобов'язується залишитися до кінця, і має точку неповернення. Його попередження: запускати трансформацію лише тоді, коли вона справді неминуча, а інші порядки не працюють.

Є і п'ятий варіант - зупинитися: визнати, що призначення виконано, і мати сміливість завершити справу, спрямувавши енергію на нове.

Як зрозуміти, що потрібно вашій системі

Діагностика за Стамом проста за формою і складна за суттю. Спершу помітити свій перший імпульс: куди тягне - розвиток, зміна, перезапуск, трансформація. Потім зупинитися. І поставити запитання: а що потрібно системі? Дуже часто відповідь виявиться не тим, що підказував імпульс: керівника тягне в ефектну трансформацію, а системі потрібен спокійний розвиток.

Саме тут корисне прогностичне моделювання. На живій системній моделі видно всі три сили: чого хоче управлінська воля, які патерни охороняє система і що вже змінюється навколо. Представники елементів системи показують, де опір - лояльність, що потребує визнання, а де патерн справді час завершувати. Це дає змогу обрати порядок змін до того, як компанія заплатить за хибний.

Якщо ви стоїте перед реорганізацією, зміною стратегії чи затяжним внутрішнім конфліктом - запишіться на безплатну консультацію. Обговоримо вашу ситуацію і визначимо, який порядок змін потрібен вашій системі.